Cuando obtuve la certificación #PMI-PBA y, poco después, la #CBAP, me di cuenta de que tenía dos manuales que compartían el mismo idioma pero lo hablaban con acentos muy distintos.

Y como no me gusta quedarme en sensaciones, hice lo que suelo hacer cuando algo no me encaja: montar un Excel comparativo de ambos enfoques.

Crucé el ecosistema documental del #PMI-PBA, el Business Analysis for Practitioners: Practice Guide con sus 5 áreas temáticas y el PMI Guide to Business Analysis con sus 35 procesos agrupados en 6 áreas de conocimiento, con las 30 tareas del #BABOK v3, distribuidas en sus propias 6 áreas de conocimiento. Mi objetivo era ver dónde divergían y qué implicaba esa divergencia en la forma de trabajar. Lo que empezó como un ejercicio de orden acabó siendo una reflexión sobre algo más importante: no qué certificación elegir, sino qué papel queremos desempeñar como analistas dentro de una organización.

Un mismo problema, dos miradas distintas

Para hacerlo concreto: imaginemos que trabajamos para una cadena de hoteles y detectamos que los clientes habituales están dejando de visitarnos. La situación es la misma. Pero la forma de abordarla cambia radicalmente según el enfoque.

El enfoque PMI-PBA: el motor de ejecución

Aquí nuestro mundo es el proyecto. La organización ha decidido lanzar una nueva línea de servicio para contrarrestar la caída de clientes y nuestro trabajo empieza ahí, desde esa decisión ya tomada.

Participamos en la construcción del Business Case, ayudamos a aterrizarlo y damos soporte a un Project Charter que marca el punto de partida. A partir de ahí, el terreno es familiar: identificar stakeholders, analizar riesgos, definir y priorizar requisitos, asegurar que la solución se construye correctamente. Trabajamos muy pegados al Project Manager, vigilando que los riesgos del producto estén controlados y que la entrega cumpla lo prometido.

Y eso se nota en nuestra forma de trabajar. Estamos muy pegados al Project Manager, vigilando que los riesgos del producto estén controlados, que la solución sea viable y que la entrega cumpla lo prometido.

Cuando el cliente acepta el resultado y la solución entra en funcionamiento, nuestro trabajo se cierra. Misión cumplida.

El enfoque CBAP: el arquitecto de valor

Desde la perspectiva CBAP, el punto de partida se traslada del proyecto a la necesidad. No esperamos a que alguien apruebe un presupuesto. Estamos analizando el contexto antes de que la organización haya decidido siquiera qué hacer: entendemos el mercado, los clientes, la competencia y, sobre todo, las limitaciones internas.

La conversación cambia. La pregunta ya no es “cómo implementamos una nueva línea de servicio”, sino “cuáles son las razones subyacentes a la pérdida de clientes”. Y cuando tiramos de ese hilo, aparecen cosas que en el enfoque anterior quedaban fuera del foco: cultura organizativa, procesos internos, incentivos, capacidad real de ejecución.

Nuestro centro de gravedad no está solo en la solución, sino en el valor que esa solución es capaz de generar. Por eso la obsesión no son únicamente los riesgos del producto, sino los riesgos del cambio. Si la organización no está preparada, la mejor solución del mundo no sirve de nada.

Y aquí hay otra diferencia clave: el trabajo no termina con la implantación. Continuamos analizando si el valor se está materializando, detectando desviaciones y proponiendo ajustes. No hay un cierre tan nítido porque el objetivo no es entregar algo, sino mejorar la organización.

Por eso nuestra obsesión no son solo los riesgos del producto, sino los riesgos del cambio. Si la organización no está preparada, la mejor solución del mundo no sirve de nada.

Lo que realmente me enseñó el Excel que preparé

Cuando terminé de cruzar todo, lo primero que vi fue que muchas tareas y procesos encajan bien entre ambos enfoques. Elicitación, análisis, validación… el “cómo” del analista es muy parecido en los dos modelos.

Pero el valor real del ejercicio no está en lo que coincide, sino en lo que no encaja.

En el lado #PMI aparecen elementos muy ligados al ciclo de proyecto: el Business Case como entregable formal, el Project Charter como punto de arranque, la aceptación como cierre natural del trabajo. Cuando intentas trasladar eso al #BABOK, no encaja igual. No porque falte, sino porque no es el centro.

Y en el otro sentido ocurre algo igual de revelador: cuando intentas llevar al marco #PMI cosas como la arquitectura de requisitos, la evaluación de limitaciones organizativas o el seguimiento del valor tras la implantación, tampoco encuentras un encaje natural. No es un defecto de ningún modelo. Es una diferencia de mirada.

La comparativa resumida

Si tuviera que condensar todo ese Excel en algo útil para el día a día:

👉 PMI-PBA se activa cuando hay un proyecto. CBAP, cuando hay una necesidad.

👉 PMI-PBA trabaja muy pegado al Project Manager. CBAP se mueve más cerca del negocio.

👉 PMI-PBA se centra en la trazabilidad y la entrega. CBAP, en la coherencia y el valor.

👉 PMI-PBA mide el éxito en términos de alcance y calidad entregada. CBAP, en términos de resultado real y retorno.

👉 PMI-PBA tiende a cerrar con el proyecto. CBAP continúa después.

Mi conclusión

No se trata de elegir una certificación. Se trata de decidir el alcance de tu impacto.

Si te sientes cómodo en la ejecución, en la estructura y en hacer que las cosas salgan bien dentro de un proyecto, PMI-PBA tiene todo el sentido. Si, en cambio, te interesa entender por qué las cosas funcionan o no, cuestionar decisiones antes de que se tomen y trabajar sobre el valor real que genera la organización, el enfoque CBAP te va a exigir más, pero también te va a dar más recorrido.

Y la pregunta que de verdad importa es esta: ¿En tu día a día estás ayudando a que los proyectos se entreguen, o estás ayudando a que la organización tome mejores decisiones?. Porque no es lo mismo. Y se nota.

En mi caso, aunque trabajo muy cerca del mundo de los proyectos, me siento más cómodo en la propuesta del IIBA. Como miembro del IIBA Spain Chapter, es una mirada que no solo comparto, sino que intento aplicar siempre que el contexto lo permite. Al mismo tiempo, mi vinculación con PMI Madrid me mantiene conectado con la realidad de la ejecución, donde esa visión tiene que materializarse y demostrar su valor.

Porque eso es, precisamente, el reto interesante: no elegir entre ambos mundos, sino ser capaz de integrar la lógica del valor dentro de la ejecución.