Blog de Raúl Fernández – Gestión de proyectos y análisis de negocio en la empresa tradicional

Gestión de proyectos de IA: qué aporta CPMAI y cómo se estructura la certificación PMI-CPMAI

Nov 7, 2026raulfernandezcuenca.esAnálisis de Negocio, Estrategia, Gestión de Proyectos, IA

Llevo unos días profundizando en la metodología CPMAI mientras preparo la certificación PMI-CPMAI (Certified Professional in Managing AI) del Project Management Institute y, cuanto más avanzo en la formación, más me interesa una cuestión que inicialmente parecía bastante sencilla: ¿Podemos gestionar un proyecto de IA como cualquier otro proyecto tecnológico? ¿Qué hace realmente diferente la gestión de un proyecto de IA respecto a la de otros proyectos tecnológicos?

Al fin y al cabo, quienes trabajamos en gestión de proyectos estamos acostumbrados a gestionar incertidumbre, riesgos, requisitos cambiantes, dependencias tecnológicas y, por supuesto, expectativas que no siempre coinciden con la realidad.

Entonces, ¿qué tiene de particular la inteligencia artificial para necesitar una metodología específica?

La respuesta no está únicamente en la tecnología que utilizamos. Tiene mucho más que ver con la naturaleza de las soluciones que pretendemos desarrollar, la dependencia que tienen de los datos y la incertidumbre sobre los resultados que podemos conseguir. A esto se añade la necesidad de experimentar, evaluar continuamente el comportamiento de los modelos y gestionar riesgos que van más allá de los habituales en otros proyectos tecnológicos.

Y aquí es donde CPMAI empieza a resultarme especialmente interesante.

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¿Tu organización controla realmente la ejecución de sus procesos?

Ago 14, 2026raulfernandezcuenca.esAnálisis de Negocio, Estrategia, Gestión de Procesos, IA

Cuando hablamos de la ejecución de procesos dentro de una organización, surgen preguntas recurrentes como:

¿Cómo puedo saber en qué punto está esto?
¿Cómo puedo asegurar que, especialmente en procesos manuales, se trabaja realmente como hemos definido y documentado?
¿A quién le corresponde actuar ahora?
¿Por qué lleva tantos días bloqueada una ejecución?
¿Qué necesita para avanzar?
¿Por qué se producen tantos errores sin saber exactamente dónde se originan?

Estas preguntas suelen llevar a un uso excesivo de correos electrónicos, llamadas y plataformas como Teams, con el típico “déjame que pregunte”.

Y ahí está el problema de partida: podemos tener procesos perfectamente documentados e incluso correctamente modelados y, aun así, no ser capaces de controlar su ejecución real.

Porque una cosa es saber cómo debe funcionar un proceso y otra muy distinta saber qué está ocurriendo mientras se ejecuta, comprobar si realmente se está siguiendo lo definido y poder actuar cuando algo se desvía.

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Stakeholders y gestión del cambio: donde realmente se decide el éxito de un proyecto

Jul 18, 2026raulfernandezcuenca.esAnálisis de Negocio, CBAP, Estrategia, Gestión de Proyectos, PMI-PBA

Cuando un proyecto acumula retrasos, sobrecostes o una resistencia creciente al cambio, casi siempre buscamos la explicación en un alcance mal definido, una planificación deficiente o unos plazos demasiado optimistas.

Es una reacción lógica. Yo mismo también pensaba así hace años. Sin embargo, después de participar en numerosos proyectos y de debatir este tema con alumnos y profesionales de distintos sectores, he terminado llegando siempre a la misma conclusión: el verdadero problema no suele estar en el cronograma, sino en las personas que nunca llegamos a comprender.

Y no me refiero únicamente a enviar más comunicaciones, convocar más reuniones o mantener actualizado un registro de interesados. Hablo de comprender quién puede influir realmente en el éxito de una iniciativa, quién se verá afectado por ella, quién puede convertirse en un aliado y quién, sin necesidad de oponerse abiertamente, tiene capacidad para ralentizar o incluso bloquear el cambio.

Lo curioso es que hablamos constantemente de gestión de stakeholders. Aparece en cualquier guía, metodología, certificación o curso sobre gestión de proyectos y, sin embargo, creo que sigue siendo una de las disciplinas peor entendidas y peor aplicadas en muchas organizaciones.

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¿Analista de proyectos o arquitecto de valor? Mi análisis comparativo entre el PMI-PBA y el CBAP

Abr 25, 2026raulfernandezcuenca.esAnálisis de Negocio, CBAP, Estrategia, Gestión de Proyectos, PMI-PBAanálisis de negocio, análisis_de_negocio, cbap, gestión, pmi-pba, proyectos

Cuando obtuve la certificación #PMI-PBA y, poco después, la #CBAP, me di cuenta de que tenía dos manuales que compartían el mismo idioma pero lo hablaban con acentos muy distintos.

Y como no me gusta quedarme en sensaciones, hice lo que suelo hacer cuando algo no me encaja: montar un Excel comparativo de ambos enfoques.

Crucé el ecosistema documental del #PMI-PBA, el Business Analysis for Practitioners: Practice Guide con sus 5 áreas temáticas y el PMI Guide to Business Analysis con sus 35 procesos agrupados en 6 áreas de conocimiento, con las 30 tareas del #BABOK v3, distribuidas en sus propias 6 áreas de conocimiento. Mi objetivo era ver dónde divergían y qué implicaba esa divergencia en la forma de trabajar. Lo que empezó como un ejercicio de orden acabó siendo una reflexión sobre algo más importante: no qué certificación elegir, sino qué papel queremos desempeñar como analistas dentro de una organización.

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El dilema de la financiación de terceros: ¿inversión estratégica o acto de fe?

Abr 16, 2026raulfernandezcuenca.esAnálisis de Negocio, Estrategia, Gestión de Procesosanálisis_de_negocio, financiacion_externa, hipótesis, incertidumbre, proyectos_alto_riesgo, subvenciones

Esta semana hablaba con mi amigo Dani Martino sobre esas iniciativas a largo plazo donde la incertidumbre no es un factor… es el entorno.

Hablábamos de proyectos con financiación externa, subvenciones o capital riesgo, donde no hay posibilidad de benchmarking previo, no hay experiencia comparable y la verificación del éxito tarda años en llegar.

Es decir, no estás decidiendo sobre certezas. Estás decidiendo sobre hipótesis. Y aquí es donde, en mi opinión, muchas organizaciones se equivocan.

No estás decidiendo sobre certezas. Estás decidiendo sobre hipótesis.

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Transformar sin comprender el qué … puede significar digitalizar el caos

Oct 22, 2025raulfernandezcuenca.esAnálisis de Negocio, Estrategia, Gestión de Procesosanálisis de negocio, análisis de procesos, silos

Vivimos una época en la que la velocidad parece más importante que la dirección. Se ejecutan tareas, se automatizan y se adoptan tecnologías con un sentido de urgencia que rara vez deja espacio para la reflexión. Automatizar, integrar, optimizar… palabras que suenan a innovación, pero que en muchas ocasiones solo describen movimiento sin dirección.

Invertimos mucho en plataformas innovadoras, IA o soluciones de automatización, convencidos de que la tecnología, por sí sola, transformará la organización. Pero acelerar sin entender qué se está acelerando no es transformación: es precipitación. Y a veces, autoboicot.

El verdadero problema no está en la tecnología, sino en la falta de comprensión previa de cómo y dónde aplicarla. La prisa por mostrar resultados lleva a digitalizar sin entender cómo funcionan los procesos en realidad. Y cuando eso ocurre, la tecnología no ordena: amplifica. Si el proceso es sólido, lo impulsa; si es confuso, solo acelera el desorden.

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