Blog de Raúl Fernández – Gestión de proyectos y análisis de negocio en la empresa tradicional

Stakeholders y gestión del cambio: donde realmente se decide el éxito de un proyecto

Jul 18, 2026raulfernandezcuenca.esAnálisis de Negocio, CBAP, Estrategia, Gestión de Proyectos, PMI-PBA

Cuando un proyecto acumula retrasos, sobrecostes o una resistencia creciente al cambio, casi siempre buscamos la explicación en un alcance mal definido, una planificación deficiente o unos plazos demasiado optimistas.

Es una reacción lógica. Yo mismo también pensaba así hace años. Sin embargo, después de participar en numerosos proyectos y de debatir este tema con alumnos y profesionales de distintos sectores, he terminado llegando siempre a la misma conclusión: el verdadero problema no suele estar en el cronograma, sino en las personas que nunca llegamos a comprender.

Y no me refiero únicamente a enviar más comunicaciones, convocar más reuniones o mantener actualizado un registro de interesados. Hablo de comprender quién puede influir realmente en el éxito de una iniciativa, quién se verá afectado por ella, quién puede convertirse en un aliado y quién, sin necesidad de oponerse abiertamente, tiene capacidad para ralentizar o incluso bloquear el cambio.

Lo curioso es que hablamos constantemente de gestión de stakeholders. Aparece en cualquier guía, metodología, certificación o curso sobre gestión de proyectos y, sin embargo, creo que sigue siendo una de las disciplinas peor entendidas y peor aplicadas en muchas organizaciones.

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¿Analista de proyectos o arquitecto de valor? Mi análisis comparativo entre el PMI-PBA y el CBAP

Abr 25, 2026raulfernandezcuenca.esAnálisis de Negocio, CBAP, Estrategia, Gestión de Proyectos, PMI-PBAanálisis de negocio, análisis_de_negocio, cbap, gestión, pmi-pba, proyectos

Cuando obtuve la certificación #PMI-PBA y, poco después, la #CBAP, me di cuenta de que tenía dos manuales que compartían el mismo idioma pero lo hablaban con acentos muy distintos.

Y como no me gusta quedarme en sensaciones, hice lo que suelo hacer cuando algo no me encaja: montar un Excel comparativo de ambos enfoques.

Crucé el ecosistema documental del #PMI-PBA, el Business Analysis for Practitioners: Practice Guide con sus 5 áreas temáticas y el PMI Guide to Business Analysis con sus 35 procesos agrupados en 6 áreas de conocimiento, con las 30 tareas del #BABOK v3, distribuidas en sus propias 6 áreas de conocimiento. Mi objetivo era ver dónde divergían y qué implicaba esa divergencia en la forma de trabajar. Lo que empezó como un ejercicio de orden acabó siendo una reflexión sobre algo más importante: no qué certificación elegir, sino qué papel queremos desempeñar como analistas dentro de una organización.

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El dilema de la financiación de terceros: ¿inversión estratégica o acto de fe?

Abr 16, 2026raulfernandezcuenca.esAnálisis de Negocio, Estrategia, Gestión de Procesosanálisis_de_negocio, financiacion_externa, hipótesis, incertidumbre, proyectos_alto_riesgo, subvenciones

Esta semana hablaba con mi amigo Dani Martino sobre esas iniciativas a largo plazo donde la incertidumbre no es un factor… es el entorno.

Hablábamos de proyectos con financiación externa, subvenciones o capital riesgo, donde no hay posibilidad de benchmarking previo, no hay experiencia comparable y la verificación del éxito tarda años en llegar.

Es decir, no estás decidiendo sobre certezas. Estás decidiendo sobre hipótesis. Y aquí es donde, en mi opinión, muchas organizaciones se equivocan.

No estás decidiendo sobre certezas. Estás decidiendo sobre hipótesis.

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Transformar sin comprender el qué … puede significar digitalizar el caos

Oct 22, 2025raulfernandezcuenca.esAnálisis de Negocio, Estrategia, Gestión de Procesosanálisis de negocio, análisis de procesos, silos

Vivimos una época en la que la velocidad parece más importante que la dirección. Se ejecutan tareas, se automatizan y se adoptan tecnologías con un sentido de urgencia que rara vez deja espacio para la reflexión. Automatizar, integrar, optimizar… palabras que suenan a innovación, pero que en muchas ocasiones solo describen movimiento sin dirección.

Invertimos mucho en plataformas innovadoras, IA o soluciones de automatización, convencidos de que la tecnología, por sí sola, transformará la organización. Pero acelerar sin entender qué se está acelerando no es transformación: es precipitación. Y a veces, autoboicot.

El verdadero problema no está en la tecnología, sino en la falta de comprensión previa de cómo y dónde aplicarla. La prisa por mostrar resultados lleva a digitalizar sin entender cómo funcionan los procesos en realidad. Y cuando eso ocurre, la tecnología no ordena: amplifica. Si el proceso es sólido, lo impulsa; si es confuso, solo acelera el desorden.

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Certificación BPM ISO19510: Una visión integral para transformar los procesos de negocio

Jul 26, 2025raulfernandezcuenca.esAnálisis de Negocio, Estrategia, Gestión de Procesos

En un entorno donde la eficiencia, la trazabilidad y la mejora continua ya no son opcionales, los procesos de negocio se consolidan como una palanca esencial para lograr resultados sostenibles.

La certificación Business Process Management Professional (ISO 19510) ofrecida por Global Trust Association, está orientada a preparar a profesionales en la gestión de procesos de forma estructurada, medible y alineada con la estrategia organizacional. Se trata de una certificación de nivel intermedio, centrada en los aspectos fundamentales de la gestión de procesos de negocio y en la notación estándar BPMN (ISO/IEC 19510).

Es un excelente punto de partida para quienes desean introducirse o consolidar sus conocimientos en BPM. Aporta una base sólida sobre la que construir una trayectoria profesional más especializada, ya sea en mejora continua, análisis de procesos o transformación organizacional.

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Procesos en acción: cómo el analista de negocio convierte “flujos” en compromiso

May 11, 2025raulfernandezcuenca.esAnálisis de Negocio, Estrategia, Gestión de Procesosanálisis de negocio, análisis de procesos, silos

Muchas organizaciones enfrentan un problema tan común como difícil de resolver: los procesos se diseñan, se documentan… y luego se olvidan. Se quedan en fichas, diagramas o manuales que nunca llegan a convertirse en acción ni en verdadero cambio. Mientras tanto, la dinámica interna sigue marcada por una fragmentación silenciosa. Cada departamento opera con su propia lógica, sus herramientas, sus prioridades, y con escasa conciencia de lo que ocurre antes o después en la cadena de valor. Esta desconexión, aunque no figure en ningún organigrama, es muy real. Y sus consecuencias son palpables: tareas duplicadas, decisiones incoherentes, retrasos innecesarios, pérdida de trazabilidad y, sobre todo, una experiencia pobre para quien está al otro lado, ya sea cliente externo o interno, esperando una respuesta fluida y coordinada.

En este artículo, quiero compartir cómo el analista de negocio que trabaja desde una perspectiva de procesos, apoyado en los dominios de la guia BABOK® del International Institute of Business Analysis (IIBA), puede ser un catalizador clave para que esa formalización no se quede en un documento estático, sino que se convierta en compromiso real, en mejora continua y en transformación organizativa sostenible.

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