Esta semana hablaba con mi amigo Dani Martino sobre esas iniciativas a largo plazo donde la incertidumbre no es un factor… es el entorno.
Hablábamos de proyectos con financiación externa, subvenciones o capital riesgo, donde no hay posibilidad de benchmarking previo, no hay experiencia comparable y la verificación del éxito tarda años en llegar.
Es decir, no estás decidiendo sobre certezas. Estás decidiendo sobre hipótesis. Y aquí es donde, en mi opinión, muchas organizaciones se equivocan.
No estás decidiendo sobre certezas. Estás decidiendo sobre hipótesis.
El error que se repite
En mi rol como analista de negocio, veo un patrón que se repite demasiado. Confundimos supuestos con restricciones. Y no es un tema menor.
Un supuesto es una creencia no validada. Una restricción es un límite real.
El problema no es tener supuestos. El problema aparece cuando pasan de hipótesis a verdades no validadas.
Cuando una intuición pasa a tratarse como un hecho y empiezas a construir una inversión, e incluso una subvención completa, sobre algo que nadie ha validado, ahí es donde empiezan los problemas de verdad.
Cuando entra financiación externa, cambia todo
Y aquí entra un factor que muchas veces se subestima. La financiación de terceros no perdona eso.
En el caso de subvenciones en España, CDTI, Ministerio, etc., el nivel de exigencia es muy alto. Trazabilidad completa entre actividad y gasto, justificación técnica y económica alineada y umbrales mínimos de ejecución.
Si no cumples con esto, no es solo que el proyecto salga mal. Es que puedes tener que devolver el dinero.
Por eso, más que gestionar proyectos, en estos contextos estamos gestionando algo mucho más crítico. Decisiones de inversión bajo incertidumbre, con responsabilidad ante terceros.
Mi enfoque, muy alineado con Strategy Analysis del BABOK, no va de eliminar la incertidumbre. Va de estructurarla.
No se trata de eliminar la incertidumbre. Se trata de hacerla gestionable.
Y no para quedarme en un análisis teórico, sino para algo mucho más útil. Buscar opciones reales que acerquen al proyecto a una solución viable, financiable y sostenible.
El rol del analista
Porque el trabajo del analista no consiste en aceptar la primera idea que parece encajar. Consiste en no quedarse con la primera opción que parece encajar.
Y eso, en estos contextos, implica explorar alternativas, diseñar formas de avanzar con control, tensionar restricciones y entender hasta dónde se puede llegar sin comprometer la viabilidad del proyecto.
No se trata de dar una solución por buena a la primera. Se trata de analizar cualquier opción viable antes de comprometer inversión.
Para hacerlo de forma estructurada, yo me apoyo en cuatro ideas muy claras.
Un buen analista no valida ideas. Las pone a prueba hasta que resisten.
Cuatro ideas para no estrellarte
La primera es parar antes de ejecutar y mapear los supuestos. Preguntarse qué estamos dando por cierto sin haberlo validado. No todo pesa igual. Hay supuestos que, si caen, no pasa nada, y otros que tumban todo el proyecto.
Si no hacemos este ejercicio al principio, en lugar de gestionar un proyecto acabamos defendiendo una creencia.
La segunda es diseñar la inversión como un sistema de decisiones. No como un todo o nada, sino como un modelo por fases. Cada fase debe reducir incertidumbre, validar hipótesis críticas y justificar seguir invirtiendo. Aquí no hablamos solo de gestión, hablamos de gobernanza de inversión.
Y aquí el analista aporta mucho más de lo que parece. Porque no solo decide si algo encaja o no. También intenta reformularlo para que encaje mejor, incluso si eso implica cambiar el enfoque inicial. A veces proponiendo soluciones intermedias, otras dividiendo el recorrido en etapas asumibles, otras planteando empezar por ayudas más pequeñas que permitan validar antes de ir a algo mayor. Y otras, simplemente concluyendo que ni siquiera troceado el proyecto tiene sentido.
Y esa conclusión también aporta valor. Porque evita meterte en iniciativas que acaban consumiendo tiempo, dinero y credibilidad.
La tercera es medir lo que te permite decidir a tiempo. Centrarse solo en resultados finales, ROI, beneficio o cumplimiento, es llegar tarde. En estos contextos necesitas indicadores adelantados. Saber si estás validando de verdad las hipótesis clave, si estás aprendiendo lo suficientemente rápido o si estás afinando mejor las estimaciones según avanzas.
Si esperas al resultado final, ya no puedes corregir.
Y cuando hay financiación de terceros, llegar tarde no solo afecta al proyecto. Puede afectar al cumplimiento, a la justificación y a la continuidad de futuras ayudas.
La cuarta es evaluar el valor de forma realista. Al final todo debería responder a una pregunta muy simple. ¿Esto compensa?
No en abstracto, sino en términos de valor esperado, coste y riesgo. Especialmente en subvenciones, donde el dinero aparentemente gratis tiene un coste de cumplimiento muy alto.
Si no metes eso en la ecuación, puedes estar aceptando una financiación que no te conviene. Por eso, cuando analizamos estos escenarios, no nos limitamos a ver si una ayuda existe. Intentamos entender si encaja con la lógica del proyecto, si permite avanzar de forma razonable y si acerca de verdad a la organización a la solución final que busca.
Porque financiar algo no siempre significa hacerlo viable.
La conclusión incómoda
El análisis de negocio no está para documentar lo que ya sabemos. Está para algo mucho más incómodo y mucho más valioso. Poner en duda lo que creemos saber, estructurar la incertidumbre y ayudar a tomar decisiones cuando todavía no hay certezas.
Cuando hay financiación de terceros de por medio, el nivel de exigencia sube. Porque ya no solo decides tú. Respondes ante alguien más.
Y ahí es donde se ve de verdad la madurez de una organización. Y también donde, en mi experiencia, se separa el análisis superficial del análisis de verdad.
Un buen analista no se queda en un “sí” o un “no”. Hace algo bastante más incómodo y bastante más útil. Explora alternativas, busca caminos intermedios, tensiona las restricciones y reformula el problema hasta encontrar una opción que realmente se sostenga. Y solo entonces la da por válida.
Y si al final ninguna opción funciona, no pasa nada. Ahí también hay valor. Y mucho. Porque antes de lanzarte a un proyecto a ciegas, antes de comprometer recursos y antes de convertir una intuición en una pérdida, ha habido un análisis serio.
Y eso ya marca la diferencia.
Una subvención no es un objetivo. Es una herramienta.
Y si no conseguimos conectar lo técnico, lo económico y el valor que generamos, lo que parecía una oportunidad puede acabar en un problema serio. Muy serio.
Y aquí vuelvo a la conversación con Dani.
Porque al final de eso iba todo. De saber distinguir cuándo estamos ante una inversión estratégica… y cuándo estamos simplemente dando un salto de fe.
¿Os habéis visto alguna vez atrapados en la inercia de una inversión que ya no generaba valor… pero de la que no podíais salir?