La mayoría de las empresas tradicionales españolas siguen siendo gestionadas por departamentos dentro de estructuras verticales. En este contexto, la sobreventa de éxitos entre departamentos se convierte en un juego peligroso, donde el más fuerte lucha por mantener su poder, a menudo devorando al más débil. La transparencia y la colaboración genuina se sacrifican en el altar del ego departamental.

Este artículo se erige como una llamada a la transformación, desentrañando las implicaciones devastadoras de esta competencia desenfrenada y la exageración de logros, ofreciendo recomendaciones específicas, guiadas por la gestión por procesos, el análisis de negocio y la gestión de proyectos, para liberarse de las cadenas de esta cultura empresarial dañina.

Canibalismo Interdepartamental

En un competitivo y dinámico mundo empresarial, el intento de sobresalir puede llegar a romper todo tipo de normas éticas y morales a la hora de alcanzar metas. Si esto lo trasladamos a los diferentes departamentos de una empresa tradicional, donde la gestión vertical lleva al deseo de vender éxitos departamentales para destacar sobre el resto, esta competitividad puede llegar a convertirse en un auténtico acto de canibalismo, donde la lucha por el reconocimiento y el poder deja en segundo plano la colaboración honesta y el beneficio conjunto.

Además, en este ambiente altamente competitivo, el afán por destacar y obtener ventajas sobre los «competidores» puede llevar a ciertos individuos o departamentos a apropiarse indebidamente de las ideas, proyectos o conocimientos de otros, con el fin de presentarlos como propios y obtener reconocimiento o beneficios personales.

Esta práctica, lejos de fomentar la colaboración y el crecimiento conjunto, genera una serie de implicaciones negativas tanto para los equipos como para la empresa en su conjunto.

En este contexto, las barreras departamentales se erigen como murallas que, en lugar de proteger, dividen. El «canibalismo interdepartamental» se manifiesta cuando la competencia por recursos y reconocimiento se desborda, minando la colaboración y la empatía entre los equipos.

Por lo tanto, es importante promover una cultura empresarial basada en la ética, el respeto y la transparencia, donde se valore y fomente la colaboración honesta y el intercambio de conocimientos para el beneficio común.

El canibalismo interdepartamental devora la colaboración y la transparencia, dejando a su paso barreras que dividen en lugar de proteger, minando la empatía entre equipos y socavando el crecimiento conjunto. El departamento más fuerte acaba devorando al débil.

El coste de lidiar con este fenómeno

Desde la falta de colaboración hasta los costes ocultos asociados, este canibalismo interdepartamental, mina la colaboración y la transparencia en la organización, subrayando la necesidad urgente de adoptar enfoques más colaborativos y horizontales en la gestión empresarial.

En esta sección, repaso las repercusiones de esta competencia desmedida:

• Falta de colaboración: La competencia desmedida crea barreras que frenan la colaboración y perjudican la eficiencia operativa.
• Desmotivación: La competencia interna, la atribución injusta de éxitos y la falta de reconocimiento equitativo llevan a una baja motivación de parte de algunos empleados, que afecta negativamente a la satisfacción laboral o a la retención de talento.
• Cultura de la desconfianza: La exageración de logros contribuye a fomentar una cultura organizacional basada en la desconfianza.
• Falta de innovación: Esta gestión por «satélites» puede obstaculizar la innovación al limitar la comunicación y el intercambio de ideas entre departamentos, dificultando la identificación de nuevas oportunidades y soluciones creativas.
• Duplicidad de esfuerzos: Los equipos pueden encontrarse trabajando de manera independiente y paralela sobre lo mismo, lo que conduce a una duplicación innecesaria de esfuerzos y recursos, así como la pérdida de eficiencia.
• Riesgo de error, retrasos y proyectos frustrados: La falta de coordinación entre departamentos aumenta el riesgo de errores, retrasos y proyectos frustrados, ya que la información y las tareas pueden perderse en el proceso de transferencia entre los equipos.
• Resistencia al cambio: Los departamentos pueden resistirse al cambio y la adopción de nuevas prácticas debido a la mentalidad de «en nuestro departamento siempre lo hemos hecho asi», lo que dificulta la adaptación a nuevas tecnologías o procesos.
• Rigidez organizacional: La estructura vertical deriva en una organización rígida y burocrática, con procesos lentos en la toma de decisiones y dificultades para adaptarse rápidamente a los cada vez más frecuentes cambios del mercado.
• Problemas con la colaboración externa: La falta de integración interna afecta a la capacidad de la empresa de llevar a cabo de forma efectiva, proyectos que impliquen una colaboración externa. El colaborador externo, se encuentra ante entornos donde cuesta mucho encontrar la colaboración fluida de los departamentos que no son los que lanzan las iniciativas.

La gestión por silos alimenta el canibalismo interdepartamental, donde cada departamento compite en lugar de colaborar. Los silos crean barreras que dificultan la comunicación honesta y la apreciación real de los logros de cada área.

Desmontando el canibalismo interdepartamental

A diferencia de la empresa en la que se acaban canibalizando sus departamentos, una empresa horizontal promueve la colaboración, la transparencia y la participación de todos los miembros de los equipos, lo que fomenta la innovación y el crecimiento sostenible.

Ser una empresa horizontal implica un cambio cultural hacia una mayor igualdad, flexibilidad y adaptabilidad a los cambios del mercado, donde surge la necesidad urgente de adoptar enfoques más colaborativos.

A mi modo de ver, es posible mantener cierto nivel de jerarquía organizativa para facilitar la transición hacia este nuevo modelo, pero basando, por ejemplo, las jerarquías a roles ligados con procesos, promover líderes facilitadores o fomentar equipos autogestionados, que permitan a la empresa adaptarse al cambio de manera efectiva.

Algunas prácticas que podemos introducir para ir convirtiéndonos en una empresa mucho más transversal, pueden ser:

• Promover y fomentar la colaboración y comunicación entre departamentos, implementando prácticas de gestión de proyectos que fomenten su colaboración, donde el éxito de uno, pueda ser celebrado por todos.
• Formalizar y estandarizar procesos de negocio, adoptando enfoques de gestión que impulsen una visión global de las actividades del negocio más allá de los confines departamentales y ayuden a eliminar la duplicación de esfuerzos, reducir errores y mejorar la eficiencia en la ejecución de tareas.
• Cambiar jerarquías por roles en procesos, de tal manera que en lugar de basarnos en la autoridad formal, las jerarquías pueden pasar a centrarse en roles y responsabilidades definidas según habilidades, experiencia o nivel de responsabilidad de los miembros de los equipos en los procesos de negocio, en lugar de su posición jerárquica departamental.
• Impulsar el crecimiento de líderes facilitadores que en lugar de aplicar el liderazgo jerárquico tradicional en el que en ocasiones se toman decisiones unilaterales, la empresa puede tener líderes facilitadores que coordinen y guien el trabajo de equipos compuestos por miembros de distintos departamentos. Estos líderes actúan como mentores que ayudan a empoderar a los empleados y hacen de hilo conductor de las comunicaciones entre miembros de diferentes departamentos.
• Dejar fluir sin miedo, el trabajo de equipos autogestionados donde sus miembros tienen la responsabilidad de organizarse y tomar decisiones de manera colaborativa, sin depender de la supervisión directa de un líder jerárquico. Esto permite que los equipos se enfoquen en la ejecución táctica de tareas y en la resolución de problemas operativos sin interferencias de las capas superiores de la organización, que deben centrarse en la estrategia.
• Crear comités agrupados por procesos de negocio donde representantes de diferentes departamentos y niveles jerárquicos puedan abordar temas específicos relacionados con procesos, su seguimiento, mejora y donde los individuos se relacionan de igual a igual, fomentando una comunicación y colaboración abiertas.
• Analizar datos para la toma de decisiones, utilizando técnicas y herramientas de análisis de negocio y de datos que ayuden a recopilar, analizar y visualizar información relevante sobre el rendimiento de los procesos, proporcionando información confiable para identificar áreas de mejora y tomar decisiones fundamentadas.
• Contar con la opinión de todos, independientemente de su posición jerárquica o del peso del departamento al que pertenecen, aportando una ventaja significativa a la hora de solucionar problemas identificados. Cada persona posee una perspectiva única y experiencias distintas que pueden arrojar luz sobre aspectos de los problemas que pueden pasar desapercibidos para otros. Involucrar a todos en el proceso de búsqueda de soluciones, fomenta el sentido de pertenencia y compromiso con la resolución, lo que puede conducir a la generación de ideas innovadoras y a la implementación de soluciones más efectivas y sostenibles a largo plazo.
• Reconocer y premiar la transparencia, valorando la honestidad sobre la sobreventa o el poder de un departamento. Reconociendo y premiando la transparencia en los logros reales, tangibles y que aportan un verdadero valor a las necesidades del negocio.

En resumen, mantener cierto nivel de jerarquía organizativa en una empresa vertical puede ayudar a facilitar el cambio y garantizar una transición suave hacia este nuevo modelo. Sin embargo, es importante que estas jerarquías se basen en roles funcionales y responsabilidades especificas, en lugar de la autoridad formal, y que se promueva una cultura de colaboración y autonomía en toda la organización.

Conclusión

En el mundo empresarial actual dinámico y cambiante, la gestión vertical está demostrando ser un obstáculo significativo para el progreso y la innovación. Los problemas asociados con esta estructura organizativa, como la falta de colaboración, la competencia interdepartamental, el robo de ideas, la duplicación de esfuerzos y la resistencia al cambio, pueden socavar la competitividad y el éxito a largo plazo de una empresa.

Promoviendo la colaboración transversal, estandarizando procesos, utilizando datos para la toma de decisiones y fomentando la innovación colaborativa, las empresas pueden liberarse de las cadenas del canibalismo interdepartamental y avanzar hacia una cultura empresarial más integradora y eficiente.

El camino hacia la transformación puede ser desafiante, pero los beneficios potenciales son enormes. Al romper las viejas estructuras y abrazar un enfoque más colaborativo y centrado en el valor, las empresas pueden liberar todo su potencial y construir un futuro de éxito sostenible y compartido.

Es hora de dejar atrás la gestión vertical y abrazar un nuevo paradigma de trabajo. La transformación está al alcance de aquellos dispuestos a afrontar el desafío.