Vivimos una época en la que la velocidad parece más importante que la dirección. Se ejecutan tareas, se automatizan y se adoptan tecnologías con un sentido de urgencia que rara vez deja espacio para la reflexión. Automatizar, integrar, optimizar… palabras que suenan a innovación, pero que en muchas ocasiones solo describen movimiento sin dirección.

Invertimos mucho en plataformas innovadoras, IA o soluciones de automatización, convencidos de que la tecnología, por sí sola, transformará la organización. Pero acelerar sin entender qué se está acelerando no es transformación: es precipitación. Y a veces, autoboicot.

El verdadero problema no está en la tecnología, sino en la falta de comprensión previa de cómo y dónde aplicarla. La prisa por mostrar resultados lleva a digitalizar sin entender cómo funcionan los procesos en realidad. Y cuando eso ocurre, la tecnología no ordena: amplifica. Si el proceso es sólido, lo impulsa; si es confuso, solo acelera el desorden.

La trampa de la velocidad

A menudo nos encontramos con expresiones como: “Tenemos que automatizar todos los procesos de este trimestre” o “Necesitamos implementar un asistente de inteligencia artificial”. Sin embargo, rara vez se abordan las cuestiones posteriores: “¿Realmente era este el proceso que debíamos automatizar?”, “¿Por qué la herramienta implementada no está siendo utilizada?”, “¿Por qué nuestros flujos de trabajo permanecen inalterados?”.

Para mí, la respuesta suele ser la misma: no se comprenden realmente los procesos antes de cambiarlos.

Diversos estudios, entre ellos los de Boston Consulting Group (BCG) y McKinsey & Company, indican que tan solo entre un 30 % y un 35 % de las transformaciones logran alcanzar sus objetivos y generar cambios sostenibles. La diferencia no está en la herramienta, sino en cómo y dónde se aplica.

El reto no es la falta de tecnología, sino la falta de conocimiento para implementarla de forma alineada con los objetivos estratégicos.

Cuando se conocen actividades aisladas y desconectadas, pero no los procesos operativos completos, surgen excepciones, soluciones provisionales y evaluaciones improvisadas para mitigar las deficiencias no resueltas por la tecnología. En tales situaciones, la transformación digital se convierte en una fachada: digital en apariencia, pero artesanal en ejecución.

El diagnóstico del caos

Es más habitual de lo que nos pensamos que en las organizaciones nos encontremos con actividades repetidas ejecutadas por personas de diferentes departamentos, vacíos de responsabilidades, procesos duplicados en sistemas distintos, macros en Excel sosteniendo operaciones críticas o decisiones que dependen de una sola persona “que sabe cómo va”. Esa es la realidad que no aparece en los informes, pero que define el día a día.

La cultura organizacional ejerce una influencia preponderante sobre la estrategia. Los departamentos tienden a proteger sus metodologías operativas propias, generando una fragmentación que obstaculiza la visión integral y, con ello, la verdadera transformación. La implementación tecnológica se ve obstaculizada por silos que la cultura perpetúa, y una arquitectura digital no puede sostenerse en una cultura que no entiende sus propios procesos.

En numerosas organizaciones, las personas llevan años desempeñando sus funciones de forma autónoma dentro de sus departamentos. Desde su punto de vista, nadie está mejor posicionado que ellas mismas para ofrecer información valiosa sobre cómo mejorar con las luces largas puestas. Esta falta de conocimiento transversal constituye el principal obstáculo para cualquier iniciativa de transformación.

Cuando cada área prioriza sus propios procedimientos y objetivos, la tecnología se enfrenta a una barrera intangible: la incapacidad de integrar lo que la cultura mantiene segmentado.

A pesar de ello, seguimos creyendo que adquirir herramientas de última generación solucionará el problema.

Comprender antes de cambiar

La comprensión constituye el acto transformador por excelencia: la modelización de un proceso no representa una mera burocracia, sino la revelación de lo imperceptible. Esta implica la identificación y denominación de los pasos, roles y decisiones que sustentan dicho proceso.

La representación de un proceso, incluso con un diagrama sencillo, genera un efecto poderoso: establece una comunicación unificada entre los participantes. Esa comprensión compartida es el fundamento de toda mejora sostenible.

Por ello, creo firmemente que, antes de automatizar o implementar soluciones avanzadas, las organizaciones deben priorizar la inversión en visibilidad. Esto implica mapear, comprender y alcanzar un consenso sobre el funcionamiento real de sus procesos. La visualización de los flujos es el primer paso crucial para alinear la estrategia con las operaciones.

La visualización de los flujos representa el paso inicial para la alineación entre la estrategia y las operaciones. Las organizaciones que comprenden sus actividades, no como entidades independientes, sino como cadenas interconectadas de aportes de valor, antes de efectuar inversiones, logran un progreso más significativo y requieren menos correcciones. La clave reside no en incrementar el gasto, sino en optimizar su asignación.

Visualizar conexiones entre procesos y recursos crea comprensión común y consenso sobre la solución futura.

Los diagramas no deben priorizar la estética visual sobre su funcionalidad. Su principal objetivo es proporcionar información precisa sobre la situación actual y las posibles rutas a seguir, facilitando una comprensión profunda de los procesos y datos involucrados.

Es entonces cuando la automatización y la implementación de tecnología realmente agilizan la ejecución de estos procesos y procedimientos ya comprendidos.

IA: el copiloto

La inteligencia artificial es una tecnología cautivadora. Sin embargo, en numerosas organizaciones se ha transformado en un mantra recurrente: si una solución no incorpora “IA”, se percibe como carente de innovación. No obstante, la inteligencia artificial no constituye una solución omnipotente, sino una herramienta de gran potencia en manos de quienes formulamos preguntas pertinentes.

En consecuencia, cuando carecemos de conocimiento sobre las interconexiones entre las actividades y operaciones dentro de la organización, y previo a embarcarnos en implementaciones avanzadas, la inteligencia artificial nos puede ayudar también en tareas mucho más “terrenales” como en la identificación de flujos ocultos, la detección de cuellos de botella e incluso en la propuesta de mejoras. Sin embargo, sigue siendo fundamental que exista una visión clara de los objetivos organizacionales.

La misma IA que resume informes o contesta preguntas puede desplegarse como un copiloto analítico que saca a la luz procesos subyacentes.

En entornos caracterizados por una baja madurez en la gestión por procesos, considero que su valor intrínseco se manifiesta principalmente durante la fase de descubrimiento, etapa en la cual los procesos aún no se encuentran debidamente definidos y en la que, con frecuencia, no se profundiza debido a la premura por alcanzar un estado TO-BE ideal.

Con estos niveles de madurez, la tecnología, especialmente la IA, permite una comprensión rápida y profunda de la organización. Transcribe de forma rápida reuniones, analiza correos electrónicos, compara tareas y revela información que antes no se había articulado. Esto facilita la definición de estados ideales sin necesidad de saltarse pasos esenciales.

Por lo tanto, podemos afirmar que tecnologías como la IA facilitan una comprensión más rápida sin necesidad de precipitarse sin una comprensión clara de la dirección. Si el analista de procesos asume el papel de orquestador del entendimiento, integrando intuición, datos y lenguaje natural, la tecnología se convierte en un aliado estratégico del cambio.

Lo que aprendí de proyectos que no salieron bien

A lo largo de mi trayectoria profesional, he tenido el privilegio de participar en proyectos que se han presentado con términos de gran relevancia, tales como “transformación”, “innovación” o “agilidad”. Asimismo, he formado parte de iniciativas que, lamentablemente, no lograron alcanzar el impacto esperado, resultando en la creación o implementación de un conjunto de herramientas que no fueron adoptadas ni comprendidas por los usuarios finales.

De ambas experiencias he extraído precisamente esta lección fundamental, objeto de este post: el éxito tecnológico no puede alcanzarse sin la existencia de una verdad operativa. Esta verdad operativa se manifiesta a través de la humildad, la curiosidad intelectual y el diálogo constructivo colaborativo, no mediante la precipitación o la imprudencia.

Cada intento fallido de cambio enseña más que cualquier inversión. He aprendido que los proyectos que triunfan son los que entienden que la tecnología no reemplaza la reflexión, sino que la necesita.

La aspiración a automatizar procesos no constituye el problema principal. El verdadero desafío reside en la falta de comprensión previa de elementos esenciales que deberían ser asimilados previamente.

La transformación empieza en las personas

A pesar de contar con la tecnología más avanzada, si la cultura organizacional persiste en fomentar la fragmentación, con cada departamento operando de manera autónoma e incomunicada, sin una comprensión integral de cómo sus contribuciones se integran en el objetivo común, continuaremos acumulando herramientas sin lograr la transformación hacia una organización digital.

Los procesos son la base de toda digitalización. Sin procesos claros, hay caos digital. Transformar sin comprender es, por tanto, digitalizar el caos. Y el caos, aunque se vista de “digital”, sigue siendo caos.

La verdadera transformación comienza cuando las personas comprenden su papel dentro de un flujo de valor compartido y la conversación evoluciona de una visión departamental a una visión procesal colectiva.

Asimismo, el cambio se consolida como una práctica habitual, en lugar de ser percibido como una iniciativa puntual.

El éxito empresarial trasciende la mera utilización de software de vanguardia. Exige liderazgo competente, empatía y una comunicación eficaz que establezca una conexión inequívoca entre la misión corporativa y los objetivos estratégicos.

Comprender, formalizar, luego acelerar

En definitiva, la secuencia es simple, pero casi nadie la respeta:

1° – Comprender: descubrir cómo realmente funcionan las cosas, no cómo creemos que funcionan. Incluso cuando pensamos que podrían funcionar mejor, lo primero es entenderlas. Yo lo llamo: “Hacer la foto, aunque salgamos feos”.

2° – Formalizar: representar y consensuar un conocimiento colectivo compartido para poner orden en los procesos y crear una visión común compartida.

3° – Acelerar: aplicar tecnología, IA, automatización o mejora continua, pero solo cuando los pasos anteriores están claros.

Saltarse pasos es como construir un rascacielos sin cimientos o como querer correr sin saber ni gatear: puede parecer sólido al principio, pero acabará cayendo por su propio peso.

Antes de lanzarnos a automatizar o aplicar tecnología, es fundamental que nos tomemos un momento para entender, modelar y formalizar los procesos tal y como funcionan ahora. Así aseguramos que la automatización sea un éxito.

En este punto, el analista de negocio, el jefe de proyectos o el responsable de transformación adquieren una función primordial que no reside en la ejecución de tareas operativas, sino en la articulación de un sentido común y compartido. Su labor consiste en traducir la complejidad y el ruido organizativo en conocimiento estructurado y accesible, construyendo así claridad y coherencia en un entorno caracterizado por la rapidez y la constante evolución.

El sentido de avanzar

En definitiva, después de muchos proyectos a lo largo de mi vida profesional, he comprendido que los errores más costosos no fueron técnicos, sino de comprensión.

Cuando hablo con compañeros de profesión y veo tantas organizaciones corriendo hacia el cambio sin dirección clara, me acuerdo de cuando empecé a correr mis primeras carreras como runner amateur.

En aquel momento creía que mejorar significaba simplemente correr más rápido cada semana. Pero pronto descubrí que la velocidad sin planificación solo lleva al agotamiento.

Comprendí que para avanzar de verdad no debía centrarme en ser el más veloz, sino en entender mi punto de partida, escuchar mi cuerpo, planificar cada paso y medir mi progreso. Solo al conocer mis límites y adaptar mi entrenamiento a mis capacidades pude mejorar de forma sostenible.

Del mismo modo, en las organizaciones, no se trata de correr más deprisa hacia la transformación, sino de comprender primero cómo funcionamos, qué nos frena y qué debemos fortalecer. La verdadera mejora empieza cuando dejamos de competir contra la velocidad y empezamos a construir desde el conocimiento.

Ese cambio de mentalidad lo cambió todo: dejé de entrenar por impulsos y empecé a hacerlo con propósito y realismo. Entendí que no se trataba de volar los 42 km de un maratón, sino de terminarlos con sentido, sabiendo hasta dónde podía llegar y cómo hacerlo bien.

En el contexto organizacional, previo a la implementación de tecnologías avanzadas, mejoras o automatización generalizada de tareas, resulta imperativo esta comprensión integral y conectada de las innumerables actividades individuales que componen el sistema. Este proceso exige un análisis exhaustivo de los procesos operativos, la identificación de sus puntos débiles, la evaluación de sus limitaciones y la comprensión profunda de sus capacidades y potencialidades.

Porque transformar sin comprender es como correr sin rumbo: puedes moverte muy rápido… pero hacia ningún lugar.

No se trata de ir rápido, sino de avanzar con propósito. De mirar los procesos no como simples trámites, sino como la narrativa viva de cómo una organización crea valor, mostrando la realidad de cómo se ejecutan sus actividades de principio a fin. De entender que la tecnología no es el fin, sino el amplificador de lo que realmente comprendemos.